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確かに，何も知らないことについて頭を働かせるのは難しい。それが面白いことだと想像できないからだ。あるいは，学び始めたら壮大さや難しさのせいで挫折するのではないかと怖じ気づいてしまうこともある。反対に，すでに知り尽くしているという自負がある事柄については，さらに知りたいとは思わないだろう。これら２つの領域の中間にあるのが，学習意欲を研究する専門家たちが「学習の最近接領域」と呼ぶものである。ここではわかりやすいように「好奇心の領域」と呼ぶことにしよう。好奇心の領域はすでに知っている領域の先と，十分に知っていると感じている領域の手前にある。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.83

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好奇心衰えのメリット

好奇心の衰えは必ずしも悪いことではない。社会人として常識的に振る舞うには，むしろ必要なことでもある。好奇心に流され，次々とやって来る刺激にいちいち反応するわけにはいかないからだ。コンピューター開発の分野では，設計者はシステムの効率を可能性の「探索」と「活用」の両面から考える——未知の可能性をどこまでも探索すればシステムの信頼性は高まるが，効率の観点からは，発生する可能性が高い状況に的を絞り，すでにある資源をできるだけ活用したほうがよい。赤ちゃんは子ども時代を経てやがて大人になるまでに，過去の探索によって獲得した知識を活用するようになる。ところが歳を重ねると，活用するばかりになる——蓄積した知識や若いころに身につけた思考習慣に依存し，知識を増やすことも，習慣を見直すことも少なくなる。要するに怠け者になってしまうのだ。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.76

子どもの疑問

ハーバード大学の教育学教授のポール・ハリスは，子どもの問いに関する研究をしている。彼はシュイナードのデータに基づいて計算した結果，子どもは２歳から５歳のあいだに「説明を求める」質問を計４万回行うと推定している。「途方もない数です」と彼は言う。「これは，問いかけという行動が認知能力を発達させる重要な鍵であることを示唆しています。説明を求める質問は，深遠なこともあればくだらないこともある。鋭いこともあれば理解しがたいことも。感動的なことも滑稽なこともある。例として，私の友人の子どもたちが口にした質問をいくつか紹介しましょう。いずれも１０歳になる前の言葉です」

　・ぼくが１６歳になるころには，大人はみんな死んでるの？
　・目がハエになっちゃったらどうなる？
　・時間って何？
　・あなたも昔サルだったの？
　・どうして自分の影から逃げられないの？
　・わたしがママとパパの一部からできているなら，わたしになった部分はどこからきたの？
　・ぼくもキリストみたいに十字架で死ぬの？

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.70-71

幼児の好奇心

幼児がいつでも好奇心に満ちあふれているというのは，よくある誤解だ。育児書や一般向けの科学書，それに我が子を愛してやまない親たちは，赤ちゃんが目覚めているときは常にこの世の不思議に魅了されているという神話にとらわれている。たしかに赤ちゃんは何でも知りたがる生き物ではあるが，大人と同じようにその好奇心は一定ではない。学ぶ意欲に満ちているときもあれば，気乗りがしないときも，あるいは空想に耽っているときも，どうしようもなく眠いときもある。赤ちゃんの好奇心の度合いは環境によって大きく左右される。物理的な環境はもとより，世話をしてくれる大人たちの影響が非常に大きい。幼児の好奇心は大人に対して依存状態にある。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.59-60

２つの好奇心

好奇心には二つの側面がある。石をひっくり返し，戸棚を開き，リンクをクリックせずにはいられない好奇心。あるいは，堅物の大学教授が目の前にあるファッション誌に思わず手を伸ばしたり，ティーンエージャーが母親のタバコを一本抜き取ったりするときの好奇心。もう一つは，じっくりと時間をかけて長編小説を読んだり，すでに廃れた言語に没頭したりと，目先の利益にはつながらない関心事を探求しようとする好奇心。二つの好奇心のちがいは，そこに専門的な知識の積み重ねがあるかどうかだ。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.45-46

拡散的好奇心

拡散的好奇心は知識の探求の第一歩だ。最新の情報，これまでにない経験や感動，挑戦を求める強い感情が原動力となる。だが，それはあくまでも始まりにすぎない。バークの指摘が不思議と聞き覚えがあるように感じられるとすれば，それはおそらく，私たちがインターネットを使うようすと重なるからだろう。私たちは次々とリンクをクリックし，目の前にあるものを十分に理解することも吸収することもなく次の検索を始める。現代のデジタル世界では，途切れることなく押し寄せるメールやツイート，リマインダー，ニュースアラートによって拡散的好奇心が常に刺激され，私たちは新しいものをますます渇望するようになっている。知識を自分のものにするには時間と根気を要する複雑な手順を踏まなければならないが，デジタル世界に暮らすうちに，そうした作業に取り組む私たちの能力は損なわれつつあるのかもしれない。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.41-42

認知欲求

認知欲求とは，知的好奇心の程度を測るために心理学の分野で用いられる概念だ。自分をとりまく世界を理解したいという欲求はきわめて人間的なものだが，人はいつも近道を探すタイプと，景色の素晴らしい道を選ぶタイプに分かれる。心理学者は認知欲求という尺度を用い，精神生活をできるだけ単純化しようとするタイプと，知的挑戦から満足と喜びを得るタイプとを区別する。

イアン・レズリー　須川綾子（訳）　(2016).　子どもは40000回質問する：あなたの人生を創る「好奇心」の驚くべき力　光文社　pp.21

白黒はっきり

映画のすばらしい点の1つは，勧善懲悪に代表されるように，白黒がはっきりしていることだ。たとえばスターウォーズ・シリーズでは，ルーク・スカイウォーカーは白い衣装を，ダース・ベイダーは黒い衣装を身に着けている。そして私たちも，こうした思考に走りやすい。善か悪か，天国か地獄か，正直か嘘か，効率的か非効率か，といった具合である。
　だがこのような思考法は，複雑な現実を過度に単純化しがちだ。単純化してしまえば，誤った確信が持てるので心地よいかもしれないが，何事も白黒をはっきりさせようとする姿勢で臨んでいたのでは，現実の複雑な世界の問題に取り組むのは一段とむずかしくなってしまう。ざっと見回しただけでも，有害な食事療法からガンの過剰治療にいたるまで，過渡の単純化に起因する危険性を指摘した文献には事欠かない。意思決定に関する研究では，高い地位の人間ほど複雑な思考法をすることがあきらかにされたが，このことは，複雑な問題に取り組むときには高度な評価・分析手法が役に立つことを示唆している。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.

権力の分散

権力が分散され，より適切なバランスになれば，善きにつけ悪しきにつけ１人の人間が途方もないことを１人で決めるような事態は減るはずだ。しかしこのアプローチがこれまでほとんど無視されてきた一方で，よきリーダーを求める声がますます強まっているのは興味深い。だが望むだけでは職場は改善されず，リーダーのクオリティも向上しない。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.255

セルフサービングバイアス

ある調査によれば，経営者というものは，高業績は自分の実力だと自画自賛し，業績不振は自分ではどうにもならない外部要因や前任者やマクロ経済環境のせいにするという。なかには，現場の営業に責任を転嫁する経営者もいる。うちの会社は人件費が高すぎるから，人間が多すぎるから競争力がないのだと言う経営者は，現場で実際に仕事をしている社員のコストを削ることしか考えていないらしい。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.228-229

リーダーは嘘をついても許される

嘘をついたリーダーに対する個人の反応は，広く世間の反応にも見受けられる。「モラルに反する行為をした有名人を支持するときの理由付け」を調査した画期的な研究は，とりわけ興味深い。この研究によると，人々は２通りのプロセスを経て道徳的に好ましからぬ人物を支持するという。
　１つは，「モラルの正当化」である。これは，「倫理に反する行為をさほど悪くないといいように解釈し，そうした行為を犯した人間を擁護する」傾向のことだ。財務報告を多少ごまかしたって，みんなやっているからいいじゃないかとか，まだ開発見通しの立っていないソフトウェア発売日を予告したって，実際に誰も困るわけじゃない，という具合である。
　もう１つは，「モラルの切り離し」である。これは，「モラルに関する判断と能力や実績に関する判断を切り離して考える」心理的傾向を意味する。タイガー・ウッズは複数の女性と関係したかもしれないが，ゴルフの腕は一流だとか，ビル・クリントンはモニカ・ルインスキーといちゃついたとしても，外交と経済では信頼できるから問題ない，と考えるわけである。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.181-182

嘘へのインセンティブ

リーダーは自信を持って嘘をつくし，たとえ露見しても自身を持って釈明する。なぜなら「権力を持っていると，嘘や不誠実に伴うストレスは和らげられる……権力を持つとすべてが思いどおりになると錯覚し，その錯覚によって確信犯的にもっともらしい話をこしらえるようになる……しかも大きな権力を持つと，社会的な規範を無視するようになり，そうした規範は自分には当てはまらないと考えるようになりがち」だからである。つまり，権力を持った人間ほど嘘が通りやすくなる。となれば，嘘をつきたくもなろうというものだ。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.162

謙虚なリーダーは少ない

第1に，謙虚なリーダーというものはめったにいない。一方，ナルシスト型のリーダーは，生産的か非生産的かを問わず，きわめて多い。アメリカ大統領や大企業の経営者など，卓越したリーダーとして尊敬される著名人の中にもナルシスト型はすくなくない。むしろ著名なリーダーほどナルシスト・タイプが多いと言ってよかろう。彼らが積極的に顔を売り，認められ，頂点にのぼり詰めるのはこのためだ。第2に，ナルシスト型の性格や自己宣伝，自己主張といった行動は，リーダーの選抜や面接評価などで一貫して有利に働く。第3に，ナルシスト型のCEOは他の経営陣よりも報酬が高く，在任期間も長い。これはおそらく，ライバルを排除する意志があり，その術も心得ていることが一因だろう。
　加えて，ナルシスト型のリーダーは，すくなくともある面では他の人よりすぐれている。まず，ビジョンやアイデアを売り込むのがうまいので，他人，とりわけ社外の他人からの支援をとりつけることに長けている。また，人々の注目を集めやすく，このタイプのリーダーがいるだけでものごとが進むという面もある。リーダーとしては大いに有効なこうしたメリットがあるとなれば，リーダーシップ産業がいくら「謙虚であれ」と言っても，謙虚なリーダーが少ないのも無理はない。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.119-120

ナルシスト・リーダーのパフォーマンス

この点に関しては，多くの研究が，リーダーの性格と組織の業績，部下の意欲や離職率などに注目している。そして，読者は意外に思われるかもしれないが，ナルシスト型リーダーが率いる組織の業績は，そうでないリーダーが率いる組織を上回っているのである。中西部のハイテク製造業173社を対象に行われた調査では，ナルシスト度の高いリーダーが経営する企業は，社内に活力があり，大胆で積極的な戦略行動をとる傾向が強く，その結果として業績の変動が大きいことがわかった。また，専門職スタッフ203人を対象に行われた調査では，ナルシスト型のリーダーはマネジメント・スタイルの面で部下と軋轢を起こしがちではあるものの，コミュニケーション能力，創造性，戦略思考の点では高く評価されていることもわかった。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.116

リーダーとナルシスト

すぐれたリーダーシップと関連づけられた個人の資質に関する187の研究結果を総括したメタ分析では，リーダーの有効性と結びつけられる資質は７つあることがわかった。うち４つは，エネルギー，支配力，自信，カリスマ性である。そしてこの４つは，ナルシストがとくに顕著に持ち合わせていることが，多くの研究で指摘されている。このことからも，ナルシシズムがリーダーの選択と密接な関係にあることがうかがえる。研究者の多くは，一般の人々と同じく自己顕示欲の強いナルシスト・タイプが大嫌いであることを考え合わせると，こうした研究結果はなおのこと興味深い。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.110

強い印象が先

こうした状況では，いわゆる「確証バイアス（confirmation bias）」が効力を発揮する。確証バイアスとは，自分の先入観や価値観や期待と一致する証拠のみを探す傾向のことで，社会心理学では古くから認められていた概念である。要するに人間には，見たいものだけを見て聞きたいものだけを聞く傾向があるということだ。第一印象が長続きするのも，この確証バイアスで説明できる。最初に強い印象を受けると，それと一致しない情報は無視し，一致する情報だけを探したり，過大評価したりする。こうしたわけで，リーダーが強いオーラを発し，尊敬と信頼に値する人物だと結論づけてしまえば，周囲の人間は，その印象と一致する情報だけを探すようになる。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.108

カリスマはいらない

つまりリーダーシップ教育産業の欠陥は，クライアントに，具体的にはカリスマ・リーダーを講師に招きたがる企業のCEOや人事担当エグゼクティブに，そしてそうした講演や研修を受けて高評価をする受講者たちに由来するのである。消費者が見てくれだけでなく，高品質で安全で信頼性の高い自動車を求めて初めて，自動車メーカーはその声に応える。消費者が有機食品を買いたがるからこそ，大手スーパーやコンビニエンスストアでも扱うようになる。リーダーシップ教育の受け手が，感動を求めるのをやめ，信頼できるデータや知見を求めるようになって初めて，教育の質は上がり，職場をよりよくできるリーダーが育つようになるだろう。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.92

稀有で例外のケース

第3に，理想化されたリーダーから学ぶのは，稀有で例外的なケースから学ぶことになる点で，問題が多い。リーダーシップ神話やサクセスストーリーが真実かどうかはさて措くとしても，レアケースからの学習の有効性には疑問符がつく。ワーウィック・ビジネススクールのジャーカー・デンレルが行った調査によると，卓越したリーダーのスキルとパフォーマンスの相関性は，多くの場合にきわめて弱いという。これは，卓越したリーダーの業績は，幸運や偶発的な要素に左右される部分が大きいからだ。安定して堅実なパフォーマンスを示すが抜きん出て目立つわけではないという人たちからこそ，学べることが多いとデンレルは主張する。なぜならこうした人たちのパフォーマンスは，偶然の産物ではなく，ほんとうの能力や行動の結果である可能性が高いからだ。だから，こうした人たちの行動を分析するほうが，よほど役に立つという。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.79

まちがった計測

それだけではない。まちがったものを計測するのは，何も計測しないより悪いことが多い。なぜなら，計測したものに囚われるようになるからだ。どれだけ多くの人が楽しんだかを計測し，それがプログラム（あるいは本，講演，セミナー）の成功の指標になるとすれば，当然ながら参加者をより楽しく，より心地よくさせようということになる。端的に言って，プログラムが楽しいかどうかを計測していたら，参加者はより楽しくはなるだろうが，態度や行動が変化することは期待できない。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.51

授業評価の意味は

この程度のことで驚いてはいけない。受講者自身による満足度評価は，多くの大学や会議などでもひんぱんに行われる。たとえば学生による授業評価は，何らかの評価方式を取り入れているビジネススクールの９９％以上ですっかり定着している。だが最近行われた分析では，学生による評価と学習効果との間には統計的に有意な相関性は見られない，との結論が下された。「学習効果の計測が客観的であるほど，学生による評価との相関性は薄れる」という。別の分析も，「学生による教員ランキングと学習効果の間には有意な相関性はない」との結論に達している。これを読んだらたいていの人がこの種の評価を信用しなくなるだろう。ペンシルバニア大学ウォートン・スクールのスコット・アームストロングは，「学習というものは変化を要求する。そしてこれは，辛いことだ。重要な振る舞いや態度の変化に関わる場合には，なおのことである」と指摘する。そしてリーダーシップ開発は，まさに重要なふるまいや態度の変化を要求する。よって，効果が上がるのは辛い経験であるはずだ。こうしたわけだから，数十年も前から数々の実証研究で指摘されてきたとおり，学生による評価はマイナス面が多い。学生が授業や教員を評価するとなれば，教員のほうは多少手加減して評価を高めようとする。すると教育の効果は薄れてしまう。アームストロングが「教員評価は学生に不利益をもたらす」と断言する理由の一つは，ここにある。

ジェフリー・フェファー　村井章子（訳）　(2016).　悪いヤツほど出世する　日本経済新聞社　pp.49-50