ドラッカーのエジソン像

　ピーター・ドラッカーは，エジソン神話が語る「実験に熱中し商売を忘れた奇人発明家」というエジソン像を信じ込んでいる。この神話は，よくいわれる彼の帳簿嫌いに由来するようだ。伝えられるところによれば，彼はニューアークの仕事場で受け取った請求書を，請求者が訴訟を起こすまでピンで留めたままにしていたという。事業にかかわる時間がないほど忙しい発明家，エジソンはそのように見られたかった。時間を食いつぶすたび重なる訴訟では，このイメージが役立った。法廷に召喚されたエジソンは，実業家たちの物欲とは無縁なので無実だと言い張れたのである。このような主張は，偉大な発明家だがつたない実業家でもあるエジソンという神話を助長し広めた。エジソンはそのような自分のイメージを大事にしたが，それにはもっともな理由があった。
　だが彼の事業の同僚たちは，そうでないエジソンを知っていた。市場に対して的確な判断を下し，計算だかい賢い人物としてのエジソンである。彼は，実験と同じ精力と巧妙さを事業にも振り向けた。彼は１８７０年代にニューアークで１００人にのぼる雇用者をもつ工場を操業し，ニューアークのショップの１つは，１８７４年に米国最大の電気製造工場の１つとされた。

アンドレ・ミラード　橋本毅彦（訳）　(1998).　エジソン発明会社の没落　朝日新聞社　pp.61-62
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スイッチを切るだけで

　他にもいろいろなやり方があるが，ときにはスイッチを切るだけでじゅうぶんだ。筆者チュンカはある会議に出たとき，自分の前のプレゼンテーションを聞いている経営陣の一団を観察した。彼らは発表者を無言で迎え，おざなりな質問を２つ３つするだけだった。ずらりと並んだ５０人以上の上級管理職たちは，新しいスライドが映ると目を上げるだけで，プレゼンターと視線を合わせようともしない。しかし無礼なのではない。マルチタスクの世界へようこそ。彼らはみな数々の通信装置で武装している。携帯電話はマナーモードにしているが，全員がEメール，インスタントメッセージ，ブラックベリーなどで外部の人間とひんぱんに連絡をとっている。出席者同士もコンピュータを介して裏でつながり，すさまじいペースで会話が交わされている。しかしオープンな対話による相互作用はまったくなかった。
　この日，会社の未来を語りあう１日がかりの会議に臨み，発表の準備をしていたチュンカはふと，自分のパソコンの電源プラグが差し込んである同じコンセントに，会議用のワイヤレスネットワーク全体の電源がつながっているのに気づいた。そしてどうしたか。いちばん格上のクライアントの了承を得て，現場の技術サポート員にあらかじめ知らせたうえで（彼は真っ青になったが），電源コードを抜き，何食わぬ顔で発表を始めたのだ。あちこちで出席者がコードを調べ，隣のスクリーンに目をやり，技術サポート員に怒りの視線を投げた。しかしチュンカの目論見どおり，マルチタスクの霧が少しずつ晴れるにつれて，みんな会話に加わりはじめた。やがて会話は熱をおび，この会社の未来について，誰の記憶にもないほど活発な議論がかわされた。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.263-264
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OHPの廃止

　ルー・ガースナーが１９９３年にIBMのCEOに就任したとき，最初にやったのはちょっとした改革だったが，それは会社を思考の型から救い出すのに大いに役立った。彼はOHP（オーバーヘッドプロジェクター）を禁止したのだ。
　IBMが長年のうちに衰え，ワトソンがつくった組織が形骸化するうちに，同社は異常なほどOHPに頼るようになっていた。１９７０年代のあるCEOなど，OHPを自分のマホガニーの机にくくりつけていたほどだ。大きな会議では，メインのOHPが十数台，予備に１０台，予備の予備にまた１０台用意されるという有様だった。OHPなしのIBMなどとても考えられないと。しかしガースナーは譲らなかった。結果として経営チーム相手に，以前とはちがって筋書きのない，徹底した対話ができるようになった。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.262-263
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悪魔の代弁者

　実はカトリック教会も，何世紀にもわたって自らの誤りを修正する工夫をしてきた。そこで私たちはこの方式を「悪魔の代弁者（デビルズ・アドボケート）」と呼んでいる。教会は伝統的に，ある人物を聖人として認めるとき，その前に「悪魔の代弁者」を指名した。その人の役割は，わざと懐疑的な見方をとること。他の調査官と連携はするものの，あらゆる証拠や思い込みを批判的に評価し，その候補者を聖人として認めるべきでないという理由を論理的に述べていくのだ（おの制度は４００年間続けられた後，ヨハネ・パウロ２世によって１９８３年に廃止された。それ以降，５００名が聖人の列に加えられた。これは２０世紀初めと比べて２０倍のペースだ）。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.252
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反対を待つ

　GMの伝説的な創業者，アルフレッド・Ｐ・スローンはかつて，社の最高委員会の会議でこう言った。「諸君，この決定については，われわれみんなが全面的に賛成であると受け取っていいかね？」。テーブルについた全員がうなずいた。「では」スローンは続けた。「この件は次回の会議まで延期しようじゃないか。それまで待てば反対意見が出てくるだろうし，この決定の意味がもう少しよくわかるようになるかもしれない」
　私たちの調査によれば，あまりに多くの会社が全員一致の賛同を経てことを進めている。しかし本来は，多少の反対意見があるほうが望ましい。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.251
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友好的関係のもとで

　悪い知らせを控え，友好的な関係を保とうとする傾向は，企業ではつぎのような形をとる。
　CEO（および，あらゆるレベルの管理職）がある計画の欠陥を見つけようと思ったら，信頼する相談相手何人かにその案を見せて回るかもしれない。だがそうした相手はみんな，部下ではなくても，おそらく彼を敬愛している，たとえ異論があっても，それを隠そうとする見込みが高い。彼らはきっとこう言うだろう。「すごく気に入りました。それもいい，あれもいい，この別のところもいい。X，Y，Zについては考えたほうがいいかもしれませんが，全体的にはとてもいいと思います」。顧問役たちの本音はこうだ。「おやおや，これは困ったことになるぞ。Xだと身の破滅だ。Yでも，Zでもだ」。だがCEOの耳に届く言葉はこうだ。「いや，じつにお見事です」。そのCEOは，あえて反論を求めた自分の強さを自画自賛さえするだろう。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.244
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誰が反論する？

　自分の一族の名を冠した自転車メーカーのCEOエド・シュウィンは，反論されるのはごめんだという気持ちを露骨に表した。１９８０年代に同社のチームがマウンテンバイクの可能性を探っていたとき，シュウィンは，あんなものは一時の流行だとして，大規模な投資に反対した。アメリカ随一の自転車メーカーであるシュウィンが，なぜ変わらなくてはならないのか？
　しかしある上級管理職がその反論に疑問を抱き，自分の立場を声高に主張した。シュウィンは会議を切り上げ，２週間後に改めて会議を招集すると言い渡した。一同が再び集まったとき，例の上級管理職は解雇されていた。それでも声をあげて反論する人などいるだろうか？

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.239
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効果的プレゼン

　ディズニー・イマジニアリングの幹部ジョー・ローディは，自然に近い環境に野生動物を放した遊園地を造りたいと考え，パワーポイントによるプレゼンなど，企画を通す際にはつきものの面倒な手続きをひと通りこなしたが，手ごたえは今ひとつだった。そこでローディは一計を案じた。最終会議で，当時のCEOマイケル・アイズナーが「生きた動物を見てスリルを感じるというのが，まだぴんとこないな」と言うと，彼は会議室の入口まで歩いていき，ドアを開けた。入ってきたのはベンガルトラだった。ごく細い綱でつながれ，若い女性ひとりに抑えられた状態で。アイズナーは即座に“スリル”を理解した。アニマルキングダムは１９９９年に開園し，大成功を収めた。今も大勢の人たちが，生身のエキゾチックな野生動物を見るスリルを味わっている。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.218
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難しさの理由

　構想段階で生じる大きな誤りを避けるには，マイケル・ポーターの「５つの力」分析など，戦略設定への厳格な手法をきちんと守ればいい。ところが実際には，厳格な手法をとるのはきわめて難しいことがわかっている。理由は，以下に挙げる人間の本来的な傾向のためだ。

　・人はすべての情報を評価するずっと前から，ひとつの答えに狙いを定めている。
　・人は元来，抽象概念を扱うのが得意でなく，多種類の情報に対して客観的になることが難しい。
　・人はある答えに向かいはじめると，その答えの正しさを確認しようとし，自分がまちがっているという可能性を受け入れにくくなる。
　・人はグループの希望に従おうとする。特にそのリーダーが強い人間であれば，反論を唱えず，ただ受け入れる。
　・人は誤りからじゅうぶんに学ぶことがない。おおむね自信過剰で，自分の失敗を正当化する精巧な防御メカニズムをもっている。企業戦略を任されるような頭の切れる人たちほど，過ちを認めず，ミスから学ばない傾向がある。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.215-216
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レミング症候群

　レミング症候群は実のところ，非常に多く見られる。１９８０年代には，目ぼしい電子企業はみなPC市場に殺到した。ゼニス・エレクトロニクスのようなTVメーカー，ソニーのような日本の家電メーカー，ワング・ラボラトリーズのようなミニコンピュータのメーカー……。１９８４年には，PCが今後コモディティ化し，利ざやがごく小さくなることがはっきりしていたにもかかわらず，参入は続いた。
　OSのサプライヤーであるマイクロソフトとCPUのサプライヤーであるインテルは，莫大な利益を得ようとしていた。しかしそれ以外の，１台のPCに何もかも組み込もうとした企業のなかで，マイクロソフトとインテルを上回るほどの技術的な躍進を遂げて巨額の金を手にしたのはIBM１社だった。アップル・コンピュータは例外で，同社が得たチャンスはIBMより小さかったが，それで十分だった。自社製コンピュータ内のテクノロジーすべてを掌握していたからだ。
　他の１０社ほどは，たがいに他者を押しのければ市場の支配権を得ることができると思いこみ，どの会社もなぜかアメリカ市場の２０パーセントを占められると判断した。実際には，現在にいたるまで２０パーセントを占める企業は現れていない。熾烈な競争を生き延びたわずかな会社にしても，やがてPC市場が黄金郷でないことを思い知ることになった。市場は巨大でも利ざやはほんのわずかで，どんなミスも恐ろしく高くつくことを，あのデルでさえ学んだのだ。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.173-174
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自分の知りたいことしか知ろうとしない

　どんな会社も，市場調査からは自分の知りたいことしか知ろうとしないし，それはずっと昔から変わらない。ウエスタン・ユニオンは競合する可能性のある電話事業について，１８７６年にこんな結論を出している。「この“電話”なるものは，通信の手段としては欠点が多すぎ，まともに考慮するに値しない」。IBMが事務機器の売上に依存していた時期の会長トマス・ワトソン・シニアは，１９４３年にこう語っている。「コンピュータの世界市場は５機というところじゃないだろうか」。ミニコンピュータの大手であるディジタル・イクイップメントの創業者ケン・オルセンは，１９７７年にこう言った。「誰かが家庭でコンピュータを持ちたいと思う理由が見当たらない」。
　しかしIBMは，１９８０年代にはすっかり大型コンピュータの売上に頼るようになっていた。そして１９８１年に自社PCを投入する直前には，この製品が寿命を迎えるまでにPCの市場はほぼ２０万機になっているだろうと予想した。現在HPとデルは，３日か４日でそれだけの数を売っている。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.171-172
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赤の女王症候群

　こうしたコア事業の過大評価は，成功している会社で起こりやすい。その根底にあるのは，スタンフォード大学のウィリアム・バーネットとエリザベス・ポンタイクスの言う「赤の女王症候群」だ。この名の由来はルイス・キャロルの『鏡の国のアリス』で，赤の女王が「その場にとどまるためには，全力で走らなければいけません」と言うくだりからきている。ビジネスで赤の女王症候群を起こすのは，自分たちの置かれた環境に適応しようと必死になっている会社だ。必死だからこそ成功しているのだが，そこに適応しているということは，異なるルールで動く他の市場には準備ができていないということでもある。しかも，彼らはそれに気づいていない。だから，ある市場で成功している会社ほど，隣接市場でも成功できると過剰な自信をもってしまう。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.139
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衰退産業の評価モデル

　盲点を排除するには，たとえばマイケル・ポーターが提案した，衰退産業における評価モデルが参考になる。このモデルはシンプルで，２つの問いかけからできている。ひとつめは，「あなたの属する業界は，衰退に強い構造をもっているか？」。別の言い方をするなら，「あなたの業界は鉄鋼業界のように，収益が減ってもまだ利益をあげられるか？それともかつての写真業界のように，デジタルが大勢を占めればほぼ消えてしまうか？」。２つ目は，「あなたの会社は，まだ残っている需要に対して強い競争力をもっているか？」。言いかえれば「コダックのように，大きなブランド価値があるか？それともブランド力も低コストの組織構造といった資産も欠けているか？」
　あなたの会社に競争力がなく，業界の構造ももろければ，ポーターならこう言うだろう。「売れ，売れ，売れ，できるだけ早く」。もし会社に競争力がなくても，業界の構造がしっかりしているのであれば，こう言うだろう。「事業をばらばらにして売るべきものから選んで売れ」。同時に，「新しい投資や維持費，研究費，広告費などを削りつつ，過去に培った信用を利用して可能な限りキャッシュフローを得るように努めるべし」
　もしあなたの会社がコダックのように，競争力はあっても，業界の構造がもろいようであればこうだ。「もっと収益が高く，今の市場ほど低落の度合いが大きくない隙間（ニッチ）の市場を探せ。そのニッチにどんどん進出しながら，今の市場から撤退しろ」。そしてもし，あなたの会社が競争力も業界の構造も優れているなら，ポーターは言うだろう。「リーダーシップを発揮するべし。コスト面でのリーダーシップを確立し，価格競争のように業界を不安定にする活動は避けるように」
　ポーターによれば，８つの衰退産業に属する企業６２社を調査したところ，彼の手法に従った会社の９２パーセントがうまく市場に対処できたのに対し，そうしなかった会社で成功を収めたのはわずか１５パーセントだった。ポーターの手法はたしかに，企業があらゆる選択肢を考えるうえで役に立つ。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.120-121
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守旧的構え

　新しいテクノロジーや業務の採用を検討するとき，往々にして，既存事業の経済性との比較に目がいきがちだ。しかし本当に大事なのは，その新しいテクノロジーや業務がやがて既存の事業を潰し，まったく新しいビジネスモデルが求められるという可能性について考えることだ。
　コダックがもし白紙でそれを検討していたら，デジタル写真の将来性に涎を流しただろう。そして，携帯電話やPC付属のものから高価なプロ用モデルまで，あらゆる形のデジタルカメラを製造・販売できただろう。画質を高められるプリンタやソフトウェアなども開発・販売できたはずだ。
　しかしデジタルの採算性はフィルム事業ほどではなさそうだった。フィルム，印画紙，処理薬品で可能な６０パーセントの売買差益を，デジタル事業であげることは困難だった。
　それゆえコダックは罠に陥った。短期的な収益を重視したぶん，デジタルへの参入が遅れたのだ。あえて困難な状況に耐えて，まったく新しいビジネスモデルに踏み出す，あるいは会社を売却するという道を選ぼうとしなかった。
　こうした罠は，広く使われている財務分析が陥りがちなものだという。たとえば，会社はしばしば，新しい事業に参入したら状況が良くなるかと自問するが，そのときほぼ必ず，戦略を変更しなければ事業は安定した状況を保つと想定してしまう。デジタル写真がつきつけてくるような根本的な難題で事業が急激に落ち込む想定はしないのだ。そして何もしなければ激しい凋落を招くという可能性を無視したまま，根本的な変化を避けるように仕向ける。
　複数の研究によると，証券アナリストたちもこの罠を強める傾向がある。彼らはみな，業界ごとに基本的な金融モデルをつくっているので，そのモデルから外れた会社には罰を加えることが多い。また，アナリストを気にかけすぎる会社は，死にゆくビジネスモデルでもずっとしがみつく傾向が強くなる。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.109-110
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会計操作

　会計操作は，決して正当化はできないにしろ，ある程度は理解できる。ほんの少し数字をいじるだけで，株価が上がる，株価の乱高下が収まる，オプションの価値が増す，配当金が増える，債券の格付けが上がる，などの好結果が得られるのだから。四半期ごとに市場の要求を満たさねばならない経営陣には，合理的な行為といえる。投資家も株価が高く保たれることで恩恵を得られる。
　だとすれば，こうした操作がはびこるのも当然だ。金融の専門家たちを対象にしたある調査では，回答者の３１パーセントが経常費の時期を操作していると認めた。さらに１８パーセントが収益認識の操作を行なっていると答え，１７パーセントが将来収益のつじつまを合わせるために高額すぎる経費を計上し，８パーセントが棚卸資産会計の操作を行なっていた。アメリカ，ヨーロッパ，アジアの７４３人の財務責任者に聞いたところ，３分の１の人が，自社の業績がアナリストの予測を下回りそうな状況では「自由裁量」を駆使して数字を上乗せする，と答えた。
　会計操作は，攻撃型だが合法的な収益の管理と，明白な不正との間にかかる危ない橋だ。ある企業が合法から不正へと橋を渡ったことは，召喚状を持った法定会計士のチームが乗りこんで証明されることが多い。しかし不正の一歩手前で留まっていたとしても，最悪の結果は起こりうる。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.58-59
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シナジー効果の検討

　コスト面でのシナジー効果については，つぎのような問題を念頭に置きながら検討するとよい。

　・あなたが削減できると期待するコストの多くは，ただ別の予算に回る公算が大きい。ある部門で人員をカットしても，彼らが有能で，会社が失いたくない人材ならば，他のどこかに移されるだけだ。
　・他にも多くのコストが，合併につきものの妥協のせいで残りつづける。ある業務がどこか別の都市にある会社に統合される場合，そちらへ移りたがらない社員が出てくるかもしれない。その人材を失いたくなければ，あなたが折れるしかない。だからあらかじめ，この種の妥協はきっと起こるということ，その人物を今の場所に置いておくためにオフィスのスペースや旅費などの余分なコストがかかるということを，計算に入れておく必要がある。
　・社内には，コスト面でのシナジーが実現されないほうが既得権を守れる人も多い。販売員は自分たちのテリトリーを守り，管理職は自分たちの専門領域を守る。統一されたやり方におとなしく従おうとはしないだろう。誰が，どんなふうに抵抗するかを見越してリストにしておけば，期待されるコスト削減の数字から，実現しない分を割り引くことができる。

ポール・キャロル，チュンカ・ムイ　谷川　漣（訳）　(2011).　７つの危険な徴候：企業はこうして壊れていく　海と月社　pp.36-37
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必要悪

　挑戦するに値する業種であるが，一般企業が進出したり，脱サラをして開業したりする一般人がほとんどいないのは，やはり女性を確保して本番の撮影現場に斡旋するのは非合法だからである。撮影現場で本番をするのは解釈によっては売春防止法に抵触して「公共の福祉に反する」行為なので，あらゆる労働関係の法律に違反をしているという見方ができる。
　どうして摘発されないのかというと，AVは警察関係者を確保した審査団体のフィルターを通して「合法」の建前を整えてから流通されるので，AV業界全体がソープランドやパチンコと同じく，今のところ「必要悪」として成立しているからである。

中村淳彦　(2012).　職業としてのAV女優　幻冬舎　pp.56
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無茶な投資

　ジョン・ラミングによると，ナウルの国家歳入の半分に相当する年間４０００万ドル近くが航空会社に投入されていたという。航空機の搭乗率が２０パーセントを上回ることはなく，採算ラインを割っていた。しかし，最も重要なことは，エア・ナウルのおかげで，太平洋諸国の空の便が確立されたことであった。これは大統領の信念であったが，経済的にはまったく愚かなアイデアであった。
　エア・ナウルの累積赤字は，航空会社の営業損失だけで５億ドルから６億ドルという，すさまじい額に達していたと思われる。その後，財政基盤のもろいエア・ナウルは急降下した。既存の路線を維持できなくなり，所有機材のボーイングを次々と売り払った。最後は１機だけとなったが，この航空機も２００５年にナウルの融資返済が滞ったことで，銀行が差し押さえてしまった。

リュック・フォリエ　林昌宏（訳）　(2011).　ユートピアの崩壊　ナウル共和国：世界一裕福な島国が最貧国に転落するまで　新泉社　pp.133
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驚くような光景

　「島の人たちは，たった数年で価値観を失ってしまったのよ。我慢することがなくなったの。例えば車よ。ナウル人はみんな車が大好きなの。毎日，島のまわりをぐるぐるドライブするだけなのに，自分の兄弟や遠い親戚よりも大きな四輪駆動に乗りたがるのよ。１９７０年代には，車が６台も７台もあった家族もいたわ。同じ時代，西側諸国ではせいぜい車は一家に一台だったのによ」
　「びっくりするような光景に何度か出くわしたわ。道端で車が故障していたの。故障といっても大した故障じゃないのよ。タイヤがパンクしたとか，ガス欠とか，その程度の故障よ。ところが，いったいどうしたと思う？運転手は道端に車を放置してどこかへ行ってしまったの。ときには車の鍵を誰かそのへんの人にくれてやることもあったわ。『来週になれば注文した四輪駆動車が港に到着するから，別にいいんだよ』だって！」
　ヴィオレットは一息ついた後，堰を切ったようにこう言った。
　「あぁ，信じられない光景を見たことを思い出したわ。私はこの目ではっきりと見たの。お祭りの日に，オーストラリア・ドルをティッシュペーパーの代わりに使っている人がいたのよ。本当よ」

リュック・フォリエ　林昌宏（訳）　(2011).　ユートピアの崩壊　ナウル共和国：世界一裕福な島国が最貧国に転落するまで　新泉社　pp.66-67
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トイレまで

　成金となったナウル人の暮らしは様変わりした。国が何から何まで面倒をみてくれる。国の金庫はすでに現金で満ちあふれていたことから，税金を払う必要はまったくなかった。国のおカネで，当時としてはとてもモダンな病院が建設された。ナウルの病院で対応できないときは，国の費用でメルボルンにある有名私立病院へ転院させてくれた。ナウル国家はメルボルン東部に長期入院患者の家族が滞在できる住宅まで購入した。
　島では電気などの各種公共サービスはすべて無料であった。高校生は国のおカネで海外留学ができた。大学生になると，オーストラリアのニュー・サウス・ウェールズ大学やメルボルン大学はもちろん，ニュージーランド，イギリス，アメリカの大学に留学できた。
　島ではなんとトイレも国が掃除してくれた。個人の住宅の片づけや掃除のために，国が家政婦を雇ったのである。１９７０年代のナウルは，国民が仕事に出かけるために毎朝起きる必要がないパラダイス国家であった。彼らの代わりに，中国人やアイランダーたちが働いてくれた。船釣りや，家族行事，島を囲む唯一の道路をただ延々とドライブするなど，ナウル人はおもにレジャーを楽しむためだけに暮らした。つまり，不労所得で暮らす彼らは，文字どおりに暇をもてあました消費者として過ごしたのである。

リュック・フォリエ　林昌宏（訳）　(2011).　ユートピアの崩壊　ナウル共和国：世界一裕福な島国が最貧国に転落するまで　新泉社　pp.64
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